一、合伙創(chuàng)業(yè)怎么分配股權(quán)？

企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的三種模型：第一種，絕對控股型這種模型的典型分配方式是創(chuàng)始人占三分之二以上，即67%的股權(quán)，合伙人占18%的股權(quán)，預(yù)留團隊股權(quán)15%；
該模式適用于創(chuàng)始人投錢最多，能力最強的情況。
在股東內(nèi)部，絕對控股型雖說形式民主，但最后還是老板拍板，擁有一票決定/否決權(quán)。
第二種，相對控股型這種模型的典型分配方式是創(chuàng)始人占51%的股權(quán)，合伙人加在一起占34%的股權(quán)，員工預(yù)留15%的股權(quán)。
這種模型下，除了少數(shù)事情（如增資、解散、更新章程等）需要集體決策，其他絕大部分事情還是老板一個人就能拍板。
第三種，不控股型這種模型的典型分配方式是創(chuàng)始人占34%的股權(quán)，合伙人團隊占51%的股權(quán)，激勵股權(quán)占15%。
這種模型主要適用于合伙人團隊能力互補，每個人能力都很強，老大只是有戰(zhàn)略相對優(yōu)勢的情況，所以基本合伙人的股權(quán)就相對平均一些。
這三種模型里面有幾個特點：首先，投資人的股份沒算在里面。
預(yù)留投資人股份存在很大的問題。
假設(shè)創(chuàng)始人預(yù)留20%股權(quán)給后面的投資人，投資人從他手里買股份，這就叫“買老股”。
從法律關(guān)系上來講，這是投資人跟創(chuàng)業(yè)者個人股份之間的關(guān)系，不是跟公司之間的關(guān)系。
這個錢進不了公司賬戶，而成為創(chuàng)始人個人變現(xiàn)，不是公司融資。
而且，一旦創(chuàng)始人賣老股，投資人出很高的溢價進來，創(chuàng)始人馬上就面臨很大的一筆稅。
所以，不建議一開始給投資人預(yù)留股份，可以進來以后大家共同稀釋。
那么激勵股權(quán)為什么建議預(yù)留呢？主要原因是能充當調(diào)整機制。
比如，很多創(chuàng)始人剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，找合伙人其實沒多少選擇余地，覺得湊合就一起干了。
但是過了段時間，發(fā)現(xiàn)這人能力不行，此時，預(yù)留的部分就能出面解決這個問題。
如果早期股權(quán)分配不合理，這時候就可以調(diào)整一部分到代持的老股里面去。
如果后面有新人參與進來（不管是高管、合伙人還是員工），也能通過預(yù)留股權(quán)去處理。
3/股權(quán)控制方式縱觀國內(nèi)外上市且發(fā)展良好的互聯(lián)網(wǎng)公司，創(chuàng)始人占股20%左右是較常見的情況。
這種情況下大家就會考慮，公司的控制權(quán)會不會出問題？事實上，不是說只有控股才能控制公司，不控股的老板也能控制公司。
這里就牽涉到幾種控制方式：第一種，投票權(quán)委托最典型的是京東。
京東上市之前燒了很多錢，劉強東的股份很少。
所以，京東對后來的投資人都有前提條件，就是把投票權(quán)委托寫好——劉強東在上市前只有20%的股份，但是有50%的投票權(quán)。
第二種，一致行動人協(xié)議簡單來講就是，所有事項先在董事會內(nèi)部進行民主協(xié)商，得到一致意見，否則就以老大的意見為主。
第三種，持股平臺針對于有限合伙。
老板可以把合伙人、員工的股份放在員工持股平臺上，以此把合伙人跟員工的股權(quán)全部集中到自己手里。
因為有限合伙分為普通合伙人和有限合伙人。
普通合伙人即使只持有萬分之一的股份，這個持股平臺里面的股份也都是他的，他可以代理有限合伙的權(quán)利。
而有限合伙人主要是分錢的權(quán)利，基本是沒話語權(quán)。
第四種，AB股計劃AB股計劃通常是把外部投資人設(shè)置為一股有一個投票權(quán)，而運營團隊一股有10個投票權(quán)。
例如劉強東一股有20個投票權(quán)，所以他總夠有將近90%的投票權(quán)。

二、創(chuàng)業(yè)公司是怎么劃分股權(quán)的

股權(quán)分配的原則和方法：一是創(chuàng)始人的股權(quán)。
二是員工的股權(quán)。
三是眾籌的股權(quán)。
1.最大責任者一股獨大比較成功的模式是這樣的，有一個大家都信服的大股東作為牽頭人，他是公司決策的中心，對公司承擔最大的責任；
另外搭配1-2個占股權(quán)10-20%與大股東互補的能力和資源的合伙股東，能發(fā)出跟大股東不同的聲音，對公司有一定的影響力。
基于這樣的一個模式，既保持有不同的意見，又有人拍板和承擔責任。
投資人在投資早期項目的時候，通常會認為比較好的股權(quán)結(jié)構(gòu)是：創(chuàng)始人50-60% + 聯(lián)合創(chuàng)始人20-30% + 期權(quán)池10-20%。
2.杜絕平均和拖延創(chuàng)業(yè)團隊的股權(quán)分配絕對不能搞平均主義。
如果有個或3個以上的創(chuàng)始人，這種討論就變得更加困難了。
股權(quán)的分配等得越久，就越難談。
隨著時間的推移，每個人都會覺得自己是項目成功必不可少的功臣，關(guān)于股權(quán)分配的討論就會變得越來越難以進行。
盡早進行股權(quán)分配的討論并達成共識。
談這個問題的理想時間是，幾個人決定一起做事情之前、正式開始做事情之后。
3.股份綁定，分期兌現(xiàn)任何創(chuàng)始股東都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份（包括創(chuàng)始人）。
好的股份綁定計劃一般按4-5年期執(zhí)行，例如4年期股份綁定，第一年給25%，然后接下來每年兌現(xiàn)25%。
這個事容易忽略。
如果股權(quán)已經(jīng)分配好，忘了談這個事情，大家必須坐到一塊，加上股權(quán)兌現(xiàn)的約定。
4.遵守契約精神股權(quán)分配最核心的原則是“契約精神”。
對于所有的早期創(chuàng)業(yè)者來說，一定要明白一個道理：創(chuàng)業(yè)成功了，即使只拿1%也很多；
創(chuàng)業(yè)不成功，就算占有100%也分文不值。

三、初創(chuàng)型公司如何進行股權(quán)分配？

――股權(quán)分配參與公司股權(quán)分配的人，除了公司合伙人（創(chuàng)始人和聯(lián)合創(chuàng)始人）以外，還包括員工與外部顧問和投資方。
所以，創(chuàng)業(yè)初期進行股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，要考慮后期融資、人才引進及員工激勵方面的問題，在股權(quán)分配前期，預(yù)留出部分股份。
我認為這部分預(yù)留出來的股份，可以分為三個部分如下：1）股權(quán)激勵份額股權(quán)激勵是培養(yǎng)員工主人翁意識的法寶，能有效提高員工的工作效率。
在海外資本市場，股權(quán)激勵甚至是獲得投資人認可的必要條件。
2）預(yù)留新合伙人份額前期預(yù)留充足的股權(quán)份額，有利于企業(yè)持續(xù)吸引優(yōu)秀的人才，為企業(yè)不斷注入新鮮血液，保持企業(yè)的實力和活力。
3）預(yù)留融資稀釋份額融資是企業(yè)發(fā)展道路上的必要環(huán)節(jié)，每輪融資股份都會被稀釋，因此，需要將這部分提前預(yù)留出來。
以上這三個部分股份預(yù)留出來后，創(chuàng)始合伙人再按比例分配剩余股份，預(yù)留的股份放入股權(quán)池由創(chuàng)始人代持。
在分配剩余股份的時候，合伙人之間的股權(quán)分配原則有以下幾點。
分別是：1、創(chuàng)始人絕對控股創(chuàng)始人是公司的發(fā)起人、最核心的精神領(lǐng)袖和利益相關(guān)者。
同時，創(chuàng)始人也是企業(yè)發(fā)展方向和經(jīng)營決策的決策者，所以必須享有絕對的控股權(quán)。
2、杜絕平均主義，分配規(guī)則盡早落地創(chuàng)業(yè)團隊的股權(quán)分配絕對不能搞平均主義，而且在進行股權(quán)分配時，還要考慮每個合伙人所做出的貢獻與所獲得的股權(quán)份額是否匹配。
很多創(chuàng)業(yè)團隊在創(chuàng)業(yè)初期，往往忽略股權(quán)分配問題，等到公司發(fā)展壯大以后，早期創(chuàng)始成員開始關(guān)心自己的相關(guān)利益，但這時候再去討論股權(quán)怎么分配，很容易導(dǎo)致分配方式不能滿足所有人的預(yù)期，進而致使團隊出現(xiàn)問題，影響公司發(fā)展。
3、股權(quán)綁定，分期兌現(xiàn)創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)價值是所有合伙人通過長期服務(wù)于公司而獲得的，因此也會按照合伙人在公司工作的年限逐步兌現(xiàn)。
股權(quán)綁定的好處：一方面，可以避免因為某個合伙人中途退出帶走大量的股權(quán)，而致使公司陷入困境；
另一方面，能夠有效平衡合伙人股權(quán)分配不均的情況。
4、遵守“契約精神”股權(quán)分配最核心的原則是“契約精神”。
對于所有創(chuàng)始團隊成員來說，股權(quán)結(jié)構(gòu)一旦確定，就意味著利益分配機制已經(jīng)形成，除去后期的調(diào)整，接下來大家就應(yīng)該認真履行定好的契約。
初創(chuàng)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計不可能一蹴而就，更不可能一勞永逸，但我發(fā)現(xiàn)很多創(chuàng)業(yè)者都意識不到這一點，這會給企業(yè)的后續(xù)發(fā)展造成很大的困擾。
在企業(yè)步入正軌后，經(jīng)營者要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展速度、發(fā)展規(guī)模、資本投入、外部人才、資源引進等各方面因素綜合考慮，隨時用發(fā)展的眼光來解決發(fā)展過程中的問題。
還有一點需要提醒創(chuàng)業(yè)者，股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計既要考慮創(chuàng)業(yè)團隊的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，又要考慮適應(yīng)資本市場的融資與上市需要，最終形成有利于各方的股權(quán)合作模式，使初創(chuàng)企業(yè)獲得應(yīng)有的價值與利益，進而推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
――如果您有股權(quán)問題想要咨詢，請關(guān)注“周治龍談合伙經(jīng)營”留言您的問題，我們會盡快來電為您解答！

四、創(chuàng)業(yè)開公司股權(quán)如何分配？

幾個朋友合伙創(chuàng)業(yè)，如何分配股權(quán)？關(guān)于股權(quán)的具體分配其實一方面得根據(jù)所扮演的角色，另外一個就是貢獻值舉例：楊某在國外留學多年，擁有扎實的設(shè)計功底和開闊的審美視野，回國后在一大型建筑公司做建筑設(shè)計師。
做了三年，楊某的設(shè)計受到客戶高度認可，在業(yè)界總算是闖出了的名堂。
后來和市場部的李某一起辭職創(chuàng)業(yè)，合伙開一家建筑設(shè)計公司。
兩人商定按出資比例分配股權(quán)，楊某出資20萬，持股20%，李某出資80萬，持股80%。
楊某專業(yè)能力強，但是性格孤僻，幸而李某熱情開朗又擅長營銷推廣，對市場的敏感度非常高。
兩人雙劍合璧，不久公司走上正軌，吸引到了天使投資人，并為公司估值4000萬。
楊某和李某兩人都被這突然地幸福砸昏了頭，爾后在這幸福中，楊某冒出了一個想法：為什么我只能享受20%的果實？楊某認為，最開始公司的發(fā)展確實是李某的貢獻大，但是后來口碑形成，客戶認同的是他的設(shè)計，營銷的難度大大降低，他的持股比例這么少太不公平。
2/動態(tài)股權(quán)，讓干活的人分到大塊蛋糕案例中的情況在創(chuàng)業(yè)過程中很常見的，比如創(chuàng)業(yè)前期貢獻很大，但是后期貢獻變小了等。
如果一直是靜態(tài)股權(quán)，干活的人會感到委屈不滿，而創(chuàng)業(yè)公司能夠生存下去主要就是靠這些人，怎么能讓真正干活的人不會心存不滿呢？針對案例中的問題，提供2個解決方案：1、約定項目年訂單或者季度訂單在XX元時，楊某：李某=5:5分配，項目年訂單或者季度訂單在XX元時，楊：李=6:4或7:3。
2、每個項目完成后建立“項目價值認定表”，約定每個人在項目中的具體價值，2年后，按照每個人的累計價值，形成股權(quán)分配。
或許李某不是那么容易讓出手中的股權(quán)，畢竟前期他的貢獻非常大，6:4或7:3的分配總有點兒過河拆橋的意思。
人們通常會有一個誤區(qū)，那就是過分看重手中持股比例，而不是股權(quán)的價值。
把股權(quán)分給真正干活的人，這家公司就會一直在成長，股權(quán)也會更值錢，反之如果股權(quán)分配論資排輩，公司將會停止生長，甚至死亡，那么你手中的股權(quán)再多也值不了多少錢。
你想持有價值500元的50%的股權(quán)，還是想持有價值10000元的10%的股權(quán)呢？只有把股權(quán)分給干活的人，才能讓所有人手中的股權(quán)升值。
如果想通了這個道理，那李某接受這兩個方案就會比較容易了。
3/如何確定每個人的貢獻值？動態(tài)股權(quán)分配的一個難點即確定每個人的動態(tài)貢獻值，有哪些因素可以作為貢獻值呢？1、時間時間是重要的衡量貢獻值的指標。
一個久經(jīng)職場的技術(shù)總監(jiān)的1小時和初級程序員的1小時價值明顯是不同的。
通過往期數(shù)據(jù)，計算出每個人單位時間的薪水價值，再乘以他的年度工作總時間，就是他的時間貢獻值。
2、資金創(chuàng)業(yè)，當然需要投入真金白銀，能把錢拿到公司的，當然是真愛。
不同時期的出資所占比重不用相同。
具體比例需要合伙人自行協(xié)商。

五、創(chuàng)業(yè)團隊如何分配股權(quán)?

根據(jù)以下幾點去分配：1,經(jīng)驗和資歷的豐富度。
設(shè)想：十年從業(yè)經(jīng)驗、有過創(chuàng)業(yè)背景的 A 和在大公司工作了四年的 B 共同創(chuàng)業(yè)。
2,對公司未來成長的貢獻。
設(shè)想：一個偏渠道運營、技術(shù)門檻不高的互聯(lián)網(wǎng)公司，有商務(wù)推廣背景的 A 和有技術(shù)背景的 B 共同創(chuàng)業(yè)。
3,獲取資源的能力。
設(shè)想：與大量業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才交好、熟悉產(chǎn)業(yè)上下游各環(huán)節(jié)，容易獲得風投機構(gòu)信任的 A，和一直埋頭苦干、鮮少抬頭看路的 B 共同創(chuàng)業(yè)。
4,對產(chǎn)品/用戶/市場的精通和了解。
設(shè)想：一個做互聯(lián)網(wǎng)消費級產(chǎn)品的公司，有在騰訊四年的負責核心產(chǎn)品運營經(jīng)驗的 A，和有在外包公司六年的項目管理經(jīng)驗的 B 共同創(chuàng)業(yè)。
5,熱情、專注、堅定的程度。
設(shè)想：瘋狂地花時間去思考/研究/打磨/優(yōu)化產(chǎn)品、即使全世界的人都懷疑他也能堅持下去的 A，和想法不多、但容易被鼓動、執(zhí)行力超強的 B 共同創(chuàng)業(yè)。
6,人格魅力、領(lǐng)導(dǎo)力。
設(shè)想：A 和 B 共同創(chuàng)業(yè)，誰更能吸引人才加入、鼓動團隊的士氣、給大家持續(xù)注入愿景和理想、即使在最艱苦的時候也能保持團隊的凝聚力。

六、創(chuàng)業(yè)公司如何分配股權(quán)？

公平性以及公平的體現(xiàn)比擁有很多的股份更有價值　　在稀釋投資者的股份之前，創(chuàng)始人應(yīng)當占有公司全部股份的50％。
每隔5個層次應(yīng)當包括10％的公司股份，在每層之中的股東應(yīng)當平均分配股份。
　　只給員工股權(quán)不給投票權(quán)是不合理的　　只有想法是非常沒有意義的　　沒有人是不會不努力工作的 ，如果他被視作創(chuàng)始人　　在Joel的文章中，我最喜歡的是他的思想之敏銳猶如向眾多傳統(tǒng)的創(chuàng)始人股權(quán)分配的觀念中拋出的一根標槍。
而我最喜歡的觀點是他認為人們應(yīng)當擁有在股權(quán)分配中不應(yīng)索要股息的觀念。
　　Joel的文章還澄清了創(chuàng)始資金應(yīng)當在艱難的最初幾年當風險最高時而且還沒有現(xiàn)金流的時候退出。
不能只為了提出創(chuàng)業(yè)理念，獲得某項專利或者維持沒有工資的困境而浪費資金。
　　并且我再次強調(diào)應(yīng)當關(guān)注公平性。
相比于那些創(chuàng)始人擁有更多股份的創(chuàng)業(yè)團隊，能夠公平分配創(chuàng)始股權(quán)的創(chuàng)業(yè)團隊能夠更好地凝聚在一起。
同樣的這也適用于風險投資公司。
最穩(wěn)定的風投關(guān)系存在于那些能夠公平地或近乎公平地分享所得的合伙人之間。
在一天的工作結(jié)束后，被人尊敬的重要性可以與工資相媲美。
而且當人們感到不受重視的時候，他們將會選擇離開這個團隊。

七、創(chuàng)業(yè)團隊如何進行股權(quán)分配

如何給各個成員分配股份，是一個非常重要并且要認真考慮的問題。
如果某成員的股份太低，他的能動性就無法完全發(fā)揮；
如果某人的股份太高，那一旦犯錯代價太高。
實際上，一切關(guān)于利益和表決權(quán)分配的問題，對于小團隊來說，都是足以影響全局的大問題。
因為最近發(fā)起了一個互聯(lián)網(wǎng)項目，組織了一個四人團隊。
對股權(quán)分配問題有了一些思考。
下面簡要的介紹一下。
從所有權(quán)角度來說，你持有的股份代表你對團隊資產(chǎn)的所有量，通常這個是可以交易的。
從表決權(quán)角度來講，股份代表你說話的分量。
從結(jié)果也就是利益分配角度來說，股份代表著你所獲得的分紅量。
團隊成員分配股份的目的，在于把成員的利益同團隊的利益硬性關(guān)聯(lián)起來，以此激發(fā)各個成員的能動性，促使成員為團隊的長期利益考慮，從而使每個成員的利益長期最大化。
股份的分配，其結(jié)果應(yīng)盡可能達到上述目的。
因此，對應(yīng)于股份的意義，股份分配的基本原則是：你投入的資產(chǎn)越高（資產(chǎn)不僅僅包含實物資產(chǎn)和資金，還應(yīng)包括投入的軟資本，也就是勞動。
這就是常說的資金入股和技術(shù)入股了），你的股份應(yīng)當越高；
你對行業(yè)理解越深刻，能把團隊帶向正確的方向，你說話的分量應(yīng)當越重稜埂遲忌侏渙蟲惟矗隸，你的股份也應(yīng)當越高。
上面討論了股權(quán)分配的基本原則，下面再具體一點。
本文假定方向制定者（暫以CEO代替，通常是發(fā)起人）在行業(yè)內(nèi)是資深人士，基本能夠把握市場動向。
根據(jù)其他成員對行業(yè)的洞察能力，我們要分兩種情況。
1. 其他成員對行業(yè)狀況了解不多 這種情況下，CEO要占50%以上股權(quán)。
因為大家要跟著能夠帶領(lǐng)團隊成功的人走。
2. 其他成員對行業(yè)發(fā)展了解比較深刻 這種情況下，CEO的個人能力相對變?nèi)?，就要強調(diào)多人投票制定決策。
也就是說，大股東的股份不應(yīng)超過一半。
有一種情況是，CEO沒有投入多少資產(chǎn)，但為了控股卻要取得很高的股份，同時得到了非?？捎^的分紅。
這對于絕大多數(shù)小團隊來說是非常不公平的。
解決方法之一是把表決權(quán)和股權(quán)之間的關(guān)系切斷，使得表決權(quán)和股權(quán)不再成1:1關(guān)系。
比如可使表決權(quán)：股權(quán)設(shè)為3：1，同時，修正其它成員的表決權(quán)股權(quán)比。
另外一種情況是CEO投入了大量資本，其他成員投入的較少。
比如，CEO占80%，其他成員一共占20%。
長期這樣，很可能會降低其他成員的能動性。
一種解決辦法是制定股權(quán)激勵計劃。
股權(quán)激勵操作的實質(zhì)是發(fā)放股票，從而降低CEO的股權(quán)，增加其他成員的股權(quán)。
舉例來說，團隊初期給CEO80%股份，然后分別為各個成員制定考核指標，當某成員達到他的指標時，就給他分配股票、期權(quán)等等。
實際上，我認為，作為小型創(chuàng)業(yè)團隊，尤其要強調(diào)小巧、靈活和變通，在股權(quán)問題上也不必拘泥于正統(tǒng)。
比如，我們完全可以拋棄股權(quán)這個詞，轉(zhuǎn)而使用所有權(quán)、表決權(quán)、分紅權(quán)來精確打擊。
以我們團隊為例： A: 發(fā)起人，負責網(wǎng)站的前端和后端開發(fā)，對產(chǎn)品了解較深刻 B: Android客戶端開發(fā)，對產(chǎn)品了解一般 C: Java客戶端開發(fā)，對產(chǎn)品了解一般 D: 投資與助理，對產(chǎn)品了解一般成員所有權(quán)表決權(quán)分紅權(quán)A60%70%60%B15%10%15%C10%10%10%D15%10%15% 當團隊成員對產(chǎn)品、行業(yè)有了更深的理解，或者進行了再注資等較大變化之后，可以重新討論分配上述權(quán)利。
最后要注意的是，游戲規(guī)則一定要明確的打印出來，一人一份，免得未來可能會傷害和氣和向心力。