一、什么是企業(yè)發(fā)展的四個階段及特征?

1、起步階段：1978年－1992年自1978年改革開放以來，國企改革也進(jìn)入了起步探索階段，這一階段以“擴(kuò)權(quán)讓利”、“兩權(quán)分離”為重點。
2、探索階段：1993年-2002年經(jīng)歷了80年代“投石問路、試探前行”，進(jìn)入90年代，國企改革開始向“建立現(xiàn)代企業(yè)制度”邁進(jìn)，并在90年代后期經(jīng)歷了“抓大放小”、戰(zhàn)略性改組帶來的陣痛。
3、進(jìn)展階段：2002年-2012年進(jìn)入新世紀(jì)，伴隨著中國加入WTO，國企改革的步調(diào)趨于“平穩(wěn)”，側(cè)重點轉(zhuǎn)向國有資產(chǎn)管理體制改革階段。
4、深化階段：2013年至今2013年新一屆政府成立，伴隨著經(jīng)濟(jì)步入“新常態(tài)”，官方提出全面深化改革的戰(zhàn)略，國企改革也由此進(jìn)入深水區(qū)，更加注重在監(jiān)管、產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營等多個方面全面深化改革。
擴(kuò)展資料企業(yè)發(fā)展主要分類1、平衡發(fā)展。
平衡發(fā)展也可稱為穩(wěn)步發(fā)展，主要表現(xiàn)為：企業(yè)營業(yè)收入增長率高于通貨膨脹率。
企業(yè)能夠支付管理費用、財務(wù)費用、流動資金需求并有盈余用于企業(yè)發(fā)展投資。
企業(yè)資金結(jié)構(gòu)合理，財務(wù)費用不超過一定標(biāo)準(zhǔn)。
2、過快發(fā)展。
過快發(fā)展即營業(yè)額增長很快，而存貨和應(yīng)收賬款也相應(yīng)增長，且后兩項增長比營業(yè)額快，企業(yè)運營資金需求增加，但企業(yè)沒有足夠的資金來源來滿足資金需求的增長，從而引起企業(yè)現(xiàn)金支付困難。
3、失控發(fā)展。
失控發(fā)展即市場需求增長很快，企業(yè)預(yù)期增長將持續(xù)，因而企業(yè)通過借款來支持這種增長，營運資金為負(fù)。
一旦市場需求減少，因生產(chǎn)能力已經(jīng)擴(kuò)大，固定費用支出增加，企業(yè)卻發(fā)生銷售困難，資金結(jié)構(gòu)極不合理且難以轉(zhuǎn)變，造成發(fā)展失控。
4、負(fù)債發(fā)展。
企業(yè)盈利很低，卻決定大量舉債投資，營運資金為正，營運資金需求也大量增加，但企業(yè)利潤增長緩慢。
這是不平衡的冒險發(fā)展。
企業(yè)自我發(fā)展能力很低，卻有大量借款。
5、周期性發(fā)展。
企業(yè)發(fā)展隨經(jīng)濟(jì)周期的變化而變化，如冶金行業(yè)，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張時期發(fā)展很快，盈利較好，在需求不足時期，盈利下降，發(fā)展緩慢。
這種企業(yè)的投資應(yīng)以長期發(fā)展趨勢來定，避免因企業(yè)固定費用增加而陷入困境。
6、低速發(fā)展。
企業(yè)盈利率較低，沒有新增生產(chǎn)能力，也沒有新產(chǎn)品進(jìn)入市場，企業(yè)投資已經(jīng)收回，流動資產(chǎn)和流動負(fù)債均沒有增長。
這些企業(yè)對競爭很敏感，企業(yè)的投資與發(fā)展沒有保障。
7、慢速發(fā)展。
企業(yè)主動投資減少，企業(yè)營業(yè)額增長放慢，但企業(yè)流動資產(chǎn)仍有增長。
可能是企業(yè)產(chǎn)品競爭能力降低，也可能是企業(yè)盈利率降低，難以再投資。
有一些企業(yè)往往在此時靠增加對外投資來解決。
分析企業(yè)所處的發(fā)展階段或狀態(tài)，有利于我們對各項財務(wù)指標(biāo)做出更準(zhǔn)確的評價。
參考資料來源：中新網(wǎng)-國企改革30余年歷程回顧 頂層設(shè)計出臺開啟新篇參考資料來源：百科-企業(yè)發(fā)展

二、企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了哪些階段？？

按照企業(yè)生命周期理論，企業(yè)發(fā)展一般會經(jīng)歷以下階段：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期。
1)?在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)組織和流程不正規(guī)，但大家高度團(tuán)結(jié)，創(chuàng)業(yè)的核心人物能夠?qū)γ總€人施加影響，因此效率很高，企業(yè)面對的主要問題是市場和產(chǎn)品的創(chuàng)新。
2)?在成長期，企業(yè)業(yè)務(wù)快速發(fā)展，由單一產(chǎn)品轉(zhuǎn)向多個產(chǎn)品線；
人員大量增加，跨部門的協(xié)調(diào)越來越多，并越來越復(fù)雜和困難；
企業(yè)面臨的主要問題是組織均衡成長和跨部門協(xié)同。
3)?在成熟期，由于創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神的漸漸淡薄，企業(yè)組織和流程的僵化日趨嚴(yán)重，流程運作困難，效率低下；
大部分企業(yè)由此走向衰落，也有極少數(shù)企業(yè)經(jīng)過劇烈的業(yè)務(wù)變革，進(jìn)入持續(xù)發(fā)展期，實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營的追求（如IBM和通用）。
擴(kuò)展資料其他理論企業(yè)發(fā)展生命周期來源美國人伊查克·愛迪斯曾用20多年的時間研究企業(yè)如何發(fā)展、老化和衰亡。
他寫了《企業(yè)生命周期》，把企業(yè)生命周期分為十個階段，即：孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡。
愛迪斯準(zhǔn)確生動地概括了企業(yè)生命不同階段的特征，并提出了相應(yīng)的對策，指示了企業(yè)生命周期的基本規(guī)律，提示了企業(yè)生存過程中基本發(fā)展與制約的關(guān)系。
企業(yè)生命周期變化規(guī)律是以12年為周期的長程循環(huán)。
它由4個不同階段的小周期組成，每個小周期為3年。
如果再往下分，一年12個月可分為4個微周期，每個微周期為3個月。
該規(guī)律的行業(yè)特征不太明顯，適用于各種行業(yè)，甚至大部分商業(yè)現(xiàn)象。
參考資料來源：百科-企業(yè)生命周期理論

三、什么是企業(yè)發(fā)展的四個階段及特征?

一、初創(chuàng)期：有數(shù)據(jù)顯示，在我國，有22%的企業(yè)在這個階段死掉。
初創(chuàng)期，企業(yè)的目標(biāo)就是生存，這個階段談什么公司管理，流程、制度建設(shè)，都不是很現(xiàn)實。
在這個階段，企業(yè)的培訓(xùn)以業(yè)務(wù)和銷售為主，幾乎都是內(nèi)部培訓(xùn)。
二、成長期（快速成長階段）：在我國，有67%企業(yè)在這個階段死掉。
在經(jīng)歷過原始積累的生存努力之后，很多企業(yè)都會慢慢找到屬于它的生存方式、業(yè)務(wù)模式、盈利模式、財務(wù)管理等，這些是一個公司運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。
這個階段人員也開始增長得很快。
企業(yè)進(jìn)入到了一快速發(fā)展的階段。
在這個階段，會遇到兩個問題，一個呢是企業(yè)具有一定的營業(yè)額和規(guī)模，進(jìn)入初步規(guī)范化管理，但是很多管理的決策還需要老板的參與，經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)沒有分開，將會碰到管理危機(jī)。
另一個問題就是，老板的戰(zhàn)略很好，但是員工的能力卻跟不在。
對于一個團(tuán)隊來說，發(fā)揮每個成員的特長，才能夠更好地為團(tuán)隊完成任務(wù)。
在工作中要充分發(fā)揮所長，將個人利益和集體利益協(xié)調(diào)一致，才能使團(tuán)隊更具活力，也才能使我們的方向更為正確，速度更快。
企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，既是業(yè)務(wù)的競爭，也是人的競爭，更是人與人之間能力的競爭，一個企業(yè)真正唯一的持久的生命力就是你比你的競爭對手快多少，你是不是一個更新?lián)Q代、新陳代謝非?？斓膶W(xué)習(xí)型組織。
所以，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入快速上升期之后，面臨最大挑戰(zhàn)是企業(yè)人的問題。
如何把合適的人放在合適的位置上，如何找到正確的人來做正確的事情，如何提高人的積極性，如何提高領(lǐng)導(dǎo)自身的修養(yǎng)，如何提高企業(yè)的核心競爭力，如何不要親自主刀，而是指導(dǎo)、培養(yǎng)一批人，即使創(chuàng)業(yè)者不在的時候也依然能把企業(yè)做好。
那這個時候外部的培訓(xùn)是最好的方法，這個階段的培訓(xùn)以管理類培訓(xùn)（包括通用能力、變革管理等）和全員培訓(xùn)為主。
三、穩(wěn)定期：基業(yè)管理基本實現(xiàn)規(guī)范化。
這個階段就是企業(yè)需要找到一個藍(lán)海，保持持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
在這個階段企業(yè)就需要建立自己完善的培訓(xùn)體系。
四、衰退期/持續(xù)發(fā)展：精細(xì)化管理上邊的規(guī)范化過程曾經(jīng)提到管理的科學(xué)規(guī)范化會影響個人的創(chuàng)造性，而這個階段要就是要解決規(guī)范與創(chuàng)造并存的問題。
這是把企業(yè)管理的粗放轉(zhuǎn)變?yōu)榫婊^程，包括： 1、組織的流程化運作2、精益化制造3、文化型組織4、自主化組織5、核心競爭力6、扁平化組織等7、知識管理等。

四、一個公司怎樣才能發(fā)展壯大？

1、如果把人才比作企業(yè)的心臟，那么產(chǎn)品質(zhì)量就是企業(yè)的血液。
兩者共同決定一個企業(yè)的生存。
?大企業(yè)自是不會缺少這兩樣，那么小企業(yè)要吸引人才，提高產(chǎn)品質(zhì)量就得有自己的一套思路了。
? 若是小企業(yè)想去請個高級技師，來提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高企業(yè)管理水平，這可能和不大通，畢竟小廟是留不住大和尚的。
? 那或許可以把眼光放得低些，著眼于那些理論知識較扎實的，又有一定實踐能力的人，比如那些剛畢業(yè)的學(xué)生，或是剛畢業(yè)工作沒多久的。
可能這些人比那些已經(jīng)有相當(dāng)工作經(jīng)驗的技術(shù)性人才，對將來更具抱負(fù)。
? 同樣是人才，要為他們提供一個他們希望的工作生活環(huán)境，后者更容易些，又能保證人才與企業(yè)間各取所需。
?人才有了，接下要要做的就是提高自產(chǎn)品的競爭力了。
要提高產(chǎn)品競爭力，無非就是降低成本，提高質(zhì)量，增加產(chǎn)品附加值。
一是把現(xiàn)有的產(chǎn)品，做精，做強。
二是，有計劃的開發(fā)新產(chǎn)品，在市場上有自己的立足之地！? 小是處于略勢，但更有它靈活的強項！首先把自己的目標(biāo)放在高定位上，小企業(yè)也能做大，做強！ 小企業(yè)要正視自己的實力 小企業(yè)的老板也要有長遠(yuǎn)發(fā)展的遠(yuǎn)見，不能小看自己，其實與大企業(yè)相比，有著自己很大的優(yōu)勢，如：管理成本低、對市場的反映快、處在競爭的暗處不被對手關(guān)注、政令通達(dá)順暢、人心容易凝結(jié)等等，都是大企業(yè)難以比擬的優(yōu)勢，這是需要正視的。
? 有許多大企業(yè)留下的市場縫隙是小企業(yè)生存的基點，有許多單子不大，大企業(yè)是不愿接的，小企業(yè)就適合做這樣的單。
不管怎么說，質(zhì)量、服務(wù)終究是企業(yè)生存與發(fā)展的前提！? 很多大企業(yè)也是從小企業(yè)發(fā)展而來，如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢，把產(chǎn)品做精、做強，加強工藝改進(jìn)、新品開發(fā)等，與同行中的大企業(yè)采取質(zhì)量、服務(wù)超越、價格緊跟戰(zhàn)術(shù)，以求在夾縫中生存、立足、蓄勢，何愁企業(yè)不大？！2、除了練好內(nèi)功 還得依靠外力的推動 小企業(yè)在做好自身的管理，技術(shù)能力等內(nèi)力，具備一定的水平的前提下．還得主動出擊，尋找快速發(fā)展的方式。
比如發(fā)展適銷對路的產(chǎn)品，尋求和大的公司的合作．有一個好的產(chǎn)品一定能帶動企業(yè)的快速發(fā)展．背靠大樹好乘涼，如果能和大的公司合作，為他們服務(wù)，也能推動自己公司的發(fā)展。
小就要比大看的更多 小企業(yè)想發(fā)展，就要比大企業(yè)注意到更多的點上，無論是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量以及一切企業(yè)需要的東西、事務(wù)都需要重視，小動物進(jìn)食時幾乎每分鐘要環(huán)顧四周同次，為什么？因為競爭都隨時都可能撲過來，所以要以強化管理，形成管理上的全面性，ISO9000、5S等等管理都可以，不一定要通過認(rèn)證，但要有這種思想，就是不放過一個細(xì)節(jié)，一定要將管理作好，然后就有可能成為大企業(yè)的供應(yīng)鏈上的一環(huán)，或者能夠通過有特色的產(chǎn)品發(fā)展壯大，但是機(jī)加行業(yè)由于加工設(shè)備太貴了，想擴(kuò)張比較困難，尤其想在先進(jìn)設(shè)備的擴(kuò)張上，所以最終因為管理過硬、技術(shù)穩(wěn)定而成為大企業(yè)的一環(huán)比較有把握。

五、公司如何發(fā)展？

1.設(shè)計水平提高。
2.工人薪水要適合。
3.不要亂加班。
就算加，要有加班費。
4.培養(yǎng)每個人對客戶要有禮貌。
5.不是對所有客戶都要收定金的。
6.工程進(jìn)度不能拖拉，按期完成。
質(zhì)量也要保證。
7.工程要返工，不能與客戶爭執(zhí)。
不管誰對錯，寧愿你自己虧一點。
8.公司人不多的情況下，不要什么單都接，要發(fā)揚自己公司所擅長的業(yè)務(wù)。
特別是那些轉(zhuǎn)了幾手的單。
9.與合作伙伴，或與客戶之間的款項問題，盡量及時付清。
如果資金周轉(zhuǎn)不靈，也得付半。
80%的客戶不與你合作就是付款問題。
其次是你的態(tài)度問題。
10.同一個客戶做同樣的工程，價格不能相差太大，不能亂報。
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11.工人出差，或加班，補貼不能不給。
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12.你的供應(yīng)商，不要每個月都換，如果你的供應(yīng)商都是與你合作了幾年或幾十年的,那么說明你在這個行業(yè)已經(jīng)是很成功的啦。
13.公司對外宣傳的品牌不要太夸張，腳踏實地的就可以。
本來只是一個小型規(guī)模廣告店。
卻打著全國A4廣告公司的招牌。
人家與你做過一兩回生意后，覺得你徒有虛名而已。
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六、對公司的發(fā)展建議

這個是要具體看你們公司的運營情況，市場占有率，分析年度或季度財務(wù)報告，這樣才能做好有效的分析。
建筑業(yè)我不大懂，不過大體上的管理是千篇一律的，本質(zhì)還是可以抓住的，之所以會出現(xiàn)新市場沒有拓展無非是資金周轉(zhuǎn)問題，人員配置問題，企業(yè)沒有做好戰(zhàn)略規(guī)劃的具體操作，老市場被霸占，可能是企業(yè)遇到對手的競爭，競爭對手實行了新的營銷或者發(fā)展策略，首先要看看競爭對手的動向，雖然短期內(nèi)無法超越競爭對手但是做的跟他一樣好，應(yīng)該是沒有問題的，而且可以發(fā)展自身企業(yè)的優(yōu)勢，對市場進(jìn)行重新占領(lǐng)。
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你應(yīng)該是一 名普通員工或者是基層管理者，對大的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該無法提出建議。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)想要的不過是具有創(chuàng)新的營銷策略，或者對現(xiàn)有企業(yè)潛在問題提出。
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可以參照我上面說的進(jìn)行具體分析。
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然后提出。